Ein Strategieproblem im Gesellschafterkreis statt im Unternehmen
Mit jeder neuen Generation wächst die Zahl der Gesellschafter und damit auch die Vielfalt an Lebensentwürfen innerhalb der Unternehmerfamilie. Alexander Koeberle-Schmid beschreibt die Konsequenz: „Mit jeder Generation steigt die Komplexität: Parallel zur wachsenden Anzahl an Gesellschaftern nimmt die Vielfalt an Lebensentwürfen und Distanz zum Unternehmen zu. Das führt zwangsläufig zu unterschiedlichen Erwartungen und Zukunftsbildern.“
Während viele Familien viel Zeit in die Unternehmensstrategie investieren, werde die strategische Entwicklung der Eigentümerfamilie selbst oft vernachlässigt: „Sie haben deshalb heute kein Strategieproblem im Unternehmen, sondern ein Strategieproblem im Gesellschafterkreis.“
Der Ursprung späterer Konflikte liegt oft Jahre zurück
In der Gründungsphase eines Unternehmens funktioniert die Verständigung innerhalb der Familie meist informell und unproblematisch. Genau das wird nach Beobachtung von Alexander Koeberle-Schmid häufig zur Falle: „Oft gehen Unternehmerfamilien davon aus, dass Einigkeit automatisch entsteht. In der Gründerphase funktioniert das meistens: Die Familie ist klein, Entscheidungen werden informell getroffen. Mit jeder neuen Generation wachsen jedoch die Unterschiede.“ Konflikte, die später als Nachfolge-, Governance- oder Geschäftsmodellstreit sichtbar werden, haben ihren eigentlichen Ursprung oft schon viel früher: „in einer fehlenden gemeinsamen Inhaberstrategie.“
Drei Grundfragen als gemeinsamer Handlungsrahmen
Um genau solche Konflikte zu vermeiden, schafft eine Inhaberstrategie, dokumentiert in einer Familienverfassung, nach Alexander Koeberle-Schmid zunächst einen gemeinsamen strategischen Rahmen, der drei zentrale Fragen beantwortet: „Wer sind wir als Unternehmerfamilie? Welches Inhabergeschäftsmodell verfolgen wir, also welche Erwartungen haben wir an Wachstum, Diversifikation, Standorte, Fremdkapital und Ausschüttung? Und wie wollen wir Verantwortung, Führung und Entscheidungen organisieren?“ Erst wenn diese Fragen geklärt sind, kann eine Unternehmensstrategie entstehen, die von der Eigentümerfamilie langfristig mitgetragen wird.
Warum eine Familiencharta „ans Eingemachte" geht
Auch wenn eine Familiencharta rechtlich nicht bindend ist, entfaltet sie nach Alexander Koeberle-Schmid eine starke Wirkung, gerade weil sie unbequeme Fragen erzwingt: „Eine Familienverfassung zwingt dazu, Fragen anzusprechen, die gerne vermieden werden: Wer gehört zur Familie? Wer entscheidet? Welche Rolle übernimmt die nächste Generation? Da geht es ans Eingemachte.“
Viele Familien verstehen eine solche Verfassung noch immer in erster Linie als Dokument: „Ihre eigentliche Wirkung liegt aber nicht im Papier, sondern im strategischen Verständigungsprozess der Unternehmerfamilie.“ Im besten Fall sei sie „ein moralisch verbindlicher sozialer Vertrag“, der nicht durch juristische Anordnung entsteht, sondern durch gemeinsam entwickelte Orientierung.
Notfallplanung wird gerne aufgeschoben
Besonders schwer fällt es Familien erfahrungsgemäß, sich mit dem Ernst- und Notfall zu beschäftigen, etwa mit plötzlicher Krankheit oder Tod eines Gesellschafters. Alexander Koeberle-Schmid erklärt, warum solche Themen häufig vertagt werden: „Weil Unternehmerfamilien bei einem Notfallplan über Krankheit, Tod und plötzliche Handlungsunfähigkeit sprechen müssen. Solange nichts passiert, wirkt das Thema sehr abstrakt. Viele glauben, später sei noch genug Zeit. Das Problem: Im Notfall gibt es kein später.“
Zeigt sich in der Praxis, dass eine Familie durch vorherige Klärung auch in einer echten Krise handlungsfähig bleibt, bestätigt sich für Alexander Koeberle-Schmid ein Kerngedanke: „Genau in solchen Situationen zeigt sich, dass Inhaberstrategie keine Theorie ist, sondern die Voraussetzung dafür, auch unter Druck handlungsfähig zu bleiben.“
Breite Beteiligung als Voraussetzung für Akzeptanz
Bei der Frage, wer an der Erarbeitung einer Inhaberstrategie beteiligt werden sollte, plädiert Alexander Koeberle-Schmid für eine bewusst breite, aber strukturierte Einbindung: „Elementar wichtig ist es, dass diejenigen beteiligt werden, die heute oder künftig Verantwortung für die Unternehmerfamilie tragen. Die Beteiligung muss breit genug sein, um Akzeptanz zu schaffen, und gleichzeitig so strukturiert sein, dass Entscheidungen möglich bleiben.“ Der größte Fehler dabei sei Ausschluss, etwa wenn einzelne Familienmitglieder nicht informiert oder eingeladen werden.
Eine dauerhafte Führungsaufgabe der Eigentümerfamilie
Für die Zukunft erwartet Alexander Koeberle-Schmid, dass die Bedeutung der Inhaberstrategie weiter zunimmt, da Unternehmerfamilien komplexer werden und die Erwartungen an das Unternehmen vielfältiger. Sein Fazit: „Die Inhaberstrategie wird zur Zukunftsfrage von Familienunternehmen.“ Familien, die sich erstmals intensiver mit dem Thema befassen, rät er zu einer klaren Reihenfolge: „Nicht die Unternehmensstrategie steht am Anfang, sondern die Inhaberstrategie, damit das Unternehmen langfristig fortbesteht.“
Dieser Beitrag basiert auf einem Interview, das Alexander Koeberle-Schmid gemeinsam mit Catharina Prym anlässlich der Veröffentlichung der INTES/PwC/DBU-Studie Studie „In bester Verfassung – die Familienverfassung im Familienunternehmen“ für Family Business Matters gegeben hat.
Quelle: Christina Müller: „Bei der Inhaberstrategie geht es ans Eingemachte“, Family Business Matters (INTES), Ausgabe 03/2026, S. 16–17
